培訓領（lǐng）導力是（shì）這（zhè）樣進行的
在領導（dǎo）力開發方麵（miàn），各個公司所處的階（jiē）段不同，但目前在領（lǐng）導力開發的（de）領域仍存在著（zhe）一些誤區，值得重（chóng）視：
1、選拔人才（cái）隻重視業績，而（ér）忽視潛力。
2、領導力培養隻針對經（jīng）理層。
3、領導力培（péi）養成了人事部門的責任。
4、領導力的標準一（yī）成不變，不能結合企（qǐ）業戰略做相應的調整（zhěng）。
5、“綜合學習”重視不夠。崗位輪調（diào）、更有挑戰性的職位、教練計劃、加（jiā）速發展計劃都是（shì）更好（hǎo）的學（xué）習。
6、不區分領導力開發的層次。
7、領導力培養就是培訓（xùn）。
8、領導（dǎo）力開發要與評估和沒（méi）有與發展計劃相聯係。
領導（dǎo）力開發與管理梯隊的建設是許多公司都（dōu）十分關注的一個話題。在（zài）許多的跨國公司裏，如GE、摩托羅拉、聯合利華、思科、愛立信都有自己的領（lǐng）導力（lì）開發項目。但到底什麽是領導力，卻很（hěn）難下一個明確的定義。
但通過研究我們發現，從去年開始有關領導力的項目開始發生一些變化。以聯（lián）合利華（huá）和西門子為例。
隨著戰略的變化（huà），聯合利華重（chóng）新定義了公司對（duì）領導（dǎo）力（lì）的要求。公司推出（chū）了新的領導力模型，新舊領導力模型相比，舊的（de）能力模型更強調管理者（zhě）的基（jī）本能力，而新的能（néng）力模型（xíng）則針對企業的戰（zhàn）略需要（yào），對領導者的抱負與方向、戰略思維、變革管理能力提出了更明確的要求，可以說新的領導（dǎo）力界定更加野心勃勃。公司認（rèn）為，隨著戰（zhàn）略的變化，需要重新定義領導（dǎo）力（lì），因為過去成功（gōng）的經驗並不一定（dìng）會對公司未來的成功做出貢獻。
在（zài）西門子，公司也提出要把提高管理人（rén）員的領導藝術（shù）當做要推動的一（yī）項“運動”來做。西（xī）門子（zǐ）從1997年起就開展了分為五個等級的管（guǎn）理培訓。而西門子去年開展這項工作的（de）特點是（shì）把它作為一項係統工程來做，有明確的管理理念，有具體（tǐ）的操作規（guī）範，比如說（shuō）對於管（guǎn）理者到底該關注（zhù）什麽、應具備哪些素質都有一種明確的（de）說法，這樣利於全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是（shì）在傳統做法基礎上的一種提升。
在許多公司（sī），領導力開發計（jì）劃都會有一係列的管理培訓課程相配合，但領導力發展不是一個課程，而（ér）是一種文化。領導力的發展不（bú）應隻（zhī）分配到人事部（bù）門（mén），它（tā）是CEO的責任，CEO應該有這種責任感。在這方麵，GE、諾華、宏基的作法值（zhí）得借鑒，它們（men）建立（lì）起了一種“人才盤點的機製”， 對人（rén）才進行定期的盤點，為企（qǐ）業進行定期的身體檢（jiǎn）查，並針對不同的人才類型實施不同的（de）開發（fā）方略。
在宏基，除（chú）了日（rì）常的（de）人才（cái）討論之外，年底高級管理層會花兩天的時（shí）間（jiān）回顧（gù）現有的人才，他（tā）們把人才分為四組，關鍵人才、高潛力人才、多餘員工、低績效（xiào）員工。對於（yú）不同的人才采取不同的措施（shī），關鍵（jiàn）人才保留策（cè）略，對於高潛力人才采（cǎi）用加速開（kāi）發和保（bǎo）留、多餘人才采取內部的流動，低（dī）績效的員工采取解雇的措施。在（zài）GE，每個季度由CEO主持，所有（yǒu）高（gāo）階（jiē）主管參加公開（kāi）透明討（tǎo）論（lùn）公司現有的人（rén）才（cái）。
領導力是（shì）影（yǐng）響力（lì），是凝聚力？是（shì）遠見卓識、冒險與果斷、激勵與凝聚還是自信與權威？對領導力的定義存在著各種各（gè）樣的爭議，正如愛立信（中國（guó））有限（xiàn）公司的副總裁、愛立信中（zhōng）國學院院長（zhǎng）馬晉紅（hóng）女士所說，“領導力是很深的一潭水”。但無論如（rú）何我們需要（yào）這樣一個人，一個領導的團隊告（gào）訴我們（men）——我們往哪裏走？我們的（de）核心競爭力是什麽？而各個公司領導力的開發項目一（yī）般也都包（bāo）括選才、育才、用人、留才和領導的繼任規劃。
從企業的領導力開發，我們看到的是一種重視人的文化，人才是（shì）企業的（de）資產，如果不能培養，人（rén）才也不會繼續變成人才，高層管理者必（bì）須擁有培養人才的（de）熱誠。
