企業（yè）成長激（jī）勵非常（cháng）重要
正如早期人們對分工的重視一樣，“分工”基於提高效（xiào）率的（de）需要，專業化、有效分工是企業生產效率的關鍵，但是，伴隨著人才戰的加劇和經營環境的變動性增強，團隊（duì）精神又逐漸被重視起來，許多企業開始重視橫向協調、團隊組織、流程為導（dǎo）向（xiàng）的組（zǔ）織設（shè）計等（děng）。但是，有些企業成功了，而也有很多企業失敗了。
組織失（shī）去（qù）團隊士（shì）氣、合（hé）作意願降低的主要原因包括以（yǐ）下幾個方麵：
一、團隊或者說組織的目（mù）標沒有能夠達成共識形成共同的願景。
每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它（tā）的發（fā）展目（mù）標，隻有彼（bǐ）此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達（dá）到最佳狀態，團隊成員參與決策和執（zhí）行，目標往往因為信息不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標被（bèi）肢解，最終（zhōng）喪失功能。美國康寧公司是一家以人力資源管理（lǐ）見長的企業，在十幾年團隊運做實踐中發現團隊作為組織（zhī）形式之一，完成目（mù）標的概率僅為3%，其中失敗原（yuán）因（yīn）為目標迷失的比例為51%。更值得深思的事情是，實際上很多企業（yè）內部目標不能達成（chéng）共識的原因不是由於彼此（cǐ）目標真的（de）不（bú）一致，而是缺乏一種有（yǒu）效的溝通機製，當團隊或者組織逐漸走向“成熟”以後，每個個體自己的“行為模式”開始產生影響，而在這個時候，正是需要企業采取措施鞏固和（hé）強化“目標共識”的時候，可（kě）悲的事，很（hěn）多企業（yè）這一工作做的太晚了。
二、缺乏有效的激勵
團隊成員本身具有分離傾（qīng）向，團隊管理稍有不懈（xiè），最終是（shì）團隊（duì）績效大幅度下降。根據美國國民數（shù）字模擬半導體公司團隊管（guǎn）理經驗，領導者變（biàn）更、 計（jì）劃不連續（xù）、 裁減成員、 英雄管理不當（dāng）、 規則不連續等都會衝（chōng）擊團隊（duì）的合（hé）力。如果缺（quē）乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以（yǐ）長久。而有效激勵是企業長久保持團隊士氣的關（guān）鍵。有（yǒu）效激勵要求給與團隊（duì）成員以合理的“利益補償”，的利益補償。利益補償往往分（fèn）為兩種形式：物質條件，比如（rú）錢、工作環境。另外一種是心理收益，比如工作（zuò）成就感、感受到尊重、承認和友愛等。
正確判斷團隊成員（yuán）的“利（lì）益需求”是有效激勵（lì）的一個（gè）前提，實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管（guǎn）理者和（hé）普（pǔ）通（tōng）員（yuán）工（gōng）對精神利益和物質利益的態度存在較大差異， 人們在獲得自己的效益的時候，是富有創造力和天分的。人（rén）們（men）會為了錢，用各種辦法，同時，也（yě）會為了獲得（dé）忠誠、愛等心理收益想各種辦法，人們當然希望物（wù）質和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數額（é）等），人們會選取（qǔ）適當的行為（付出（chū））的組合獲得最大的效益（yì）。這要求團隊的領導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據對問（wèn）題的分析（xī）決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本（běn）工資，或是對獎（jiǎng）金的獎勵條件做出修（xiū）改、舉辦各種（zhǒng）團隊文娛活動等等。
這就要求管理者把握原則，設（shè）計（jì）出有效的激勵條件。比如在一家企業中，由於新產品（pǐn）的推出，需要（yào）原來的（de）一部分銷售（shòu）人員做新產（chǎn）品的銷售。那麽，這個市（shì）場（chǎng）總監首先要考慮的一點是：新產品給予的提（tí）成是（shì）不是和老產品相當的？需要付出的努力與老產品相比是不是匹配的？否則的話，很難產生有效的銷售行為（wéi）。
管理者希望有效（xiào）激勵員工，也是為了獲得期（qī）望的收益。設計的（de）激勵方案在執行前，應該要問一下自己“在這樣的條件下，我願（yuàn）意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎麽做？”
分析這些企業，作為（wéi）管理者在團隊建設中（zhōng）應該注意以下幾個方麵的問題（tí）：
第（dì）一，時刻關注但不是時刻幹預（yù）團隊的發展。一個良好的（de）團隊管理者設計的團（tuán）隊規則應該體現“上（shàng）知下行”，團隊管理者（zhě）應該經常與你的團（tuán）隊同事交談，要保證他（tā）們樂於從事正在幹的事情。注意發現他們對正（zhèng）在幹的事情有沒（méi）有什麽疑（yí）問（wèn），要告訴他們為什麽要（yào）那麽幹，給他們一個（gè）解釋。如果他們不高興，趕緊采取有（yǒu）關安撫措（cuò）施。但是，對於（yú）團隊成員要給與他們充分的施展空間，針對不同層次的團隊成員（yuán）例（lì）如管理者和一般員工設計不同的“規則”，事實上，很多企業在涉及企業製度時，讓一些（xiē）骨幹（gàn）產生（shēng）了“手腳”被捆住（zhù）的感覺，於是（shì），他們開始尋找能（néng）夠“施展自己才華的”公司。
第二，尊重並（bìng）信任團隊同事。
沒有（yǒu）任何借口可以讓你不以尊（zūn）重待人，這是完全（quán）非職業的做法。尊重不（bú）僅僅意味（wèi）著（zhe）禮貌。它意味著要記住，也許你（nǐ）的團隊成員同時（shí）有跟你不一樣（yàng）的（de）優先（xiān）考慮，而且他們（men）在工作之外（wài）還有生活（huó）。或許你喜歡工（gōng）作到半夜，但你的團隊成員也許（xǔ）有更好的事情可以（yǐ）做。尊（zūn）重還意味著不要求別人做你自己不願意做或沒有做到過的事情，所謂（wèi）"己所不欲，勿施於人"。作為一個普通員工，當自己在辦公室加班時，如果（guǒ）自己的上司也在“共同作戰”，感覺要好得多。而（ér）對團隊（duì）成（chéng）員（yuán）的信任也是非常（cháng）關鍵，有一（yī）些新興公（gōng）司對團隊成員不信任（rèn），擔心（xīn）員工（gōng）掌握企業的關鍵技能後離開公司，總是考慮員工該為（wéi）公司做什（shí）麽（me），而無意識（shí）或者有意識地忽略了公司應該給與員工（gōng）什麽。
三（sān）、分清領導者意願和團隊規則的界限（xiàn）。
如果在團隊優先處理（lǐ）的事情或你（nǐ）所進行的分析方麵你（nǐ）總是過多考慮自己的意願，你的（de）團隊很快就被搞糊塗了，而且士氣會低落下來。搞清楚（chǔ）你的目的，盡量保持方向。當你認為改變團隊規則非常必要時，那就讓你的（de）團隊清楚，向（xiàng）他們解釋原因，讓人們參與，至少讓人明白你（nǐ）的思考過程（chéng）。最重要的，讓（ràng）團隊成員看到改變團隊規則後的未來。
第三，讓你的團隊明白為什麽他們要幹正在幹的事情。人們總（zǒng）希望有這樣一種感覺，那就是他們正在幹的事情會對客戶有所裨益。沒有比你和你的團隊領導覺得正在幹的事情毫無價值更讓人士氣低落的事了。不應該讓你的團隊的任何一個人（rén）有這樣的感（gǎn）覺：“我耗費了兩個星期的生命，什麽也沒創造”。實（shí）際上，這種工作往往要求領導者具有很高的素質，必要的時候，他應該（gāi）谘詢外（wài）部專家（jiā），什麽是最有（yǒu）價值的活動？實現我（wǒ）們這個企業的價值，每個部門、每個崗位（wèi）關鍵的價值貢（gòng）獻是什麽？把握這一關鍵（jiàn），引導（dǎo）他們（men），相（xiàng）信他們、關注他們。
第四，團隊“合作規則”與“靈活性”的矛盾。
一個團（tuán）隊或者組織在逐步成熟以後，便有了它成文或者不成文的“遊戲規則”
團隊的領導者希望每一名團（tuán）隊成員遵循他自己習（xí）慣團隊規則，但是，團隊的外部環（huán）境決定其必須具有高度靈活性和適應性，否則團隊就（jiù）會變得僵化。團隊成員差異較大，其動機、態（tài）度和個性難以一致（zhì）是一種客觀事實，在運作過程，團隊領導和成員的（de）“搭便（biàn）車”心（xīn）理和矛盾衝突使注意力內斂，使團隊對外邊信息反（fǎn）應速度減慢；團隊成員隻有在達成（chéng）一致後（hòu），才能使組織具有對（duì）外部（bù）環境變化的反應能力，這也延緩影響外部環（huán）境的能（néng）力。很多情況下，由於缺乏（fá）一種有效（xiào）的機製，使得團隊（duì）領導者過（guò）分強調自己習慣的“團隊規則”而忽視（shì）了其他團隊成員的需求，導致團隊危機的產生，而在“團隊規則”和團隊靈（líng）活性之間保持平衡對團隊領導（dǎo）者提出了更高的挑戰（zhàn）。他必須學會把握什麽是最關鍵的，幹預過多，甚至擔心“下（xià）屬（shǔ）”超過自己的想法破壞了許多本來很優（yōu）秀的團隊，尤（yóu）其是團隊領導者對自己定位出現錯誤時，這種問題更加突出，有（yǒu）些團隊領導者和下屬比（bǐ）“業務”，例如和人力資（zī）源部經理比人（rén）事管理、和財務部經理比（bǐ）資金管理、和總工比生產（chǎn）技術等等，導致了他對關（guān）鍵問題的失控。把握關鍵，保持對下屬的充分尊重，給與團隊成員（yuán）充分的靈活（huó）性與施展空間，是保留住團隊精英（yīng）的（de）重（chóng）要條件。
最（zuì）後，結合本人在企業谘詢中的幾點體會，提出正確設計有效的團（tuán）隊管理政策的幾個（gè）要點。
首先：在設計團隊管（guǎn）理政策之前（qián），必須要明確（què）企業的戰略，在此（cǐ）基礎上，明晰組織或者（zhě）說團隊每一部分、每一成員在企業價值貢獻中的關鍵作用和責任（rèn），在此基礎上，設計出領導者應該把握（wò）的關鍵因素，並（bìng）清晰的為團隊每一位成員包括領導者正確定位。
其次：針（zhēn）對管理（lǐ）者與普通（tōng）員（yuán）工設計不同的管理政策，管理者與普通員工在工作性質、個人期望等方麵具有很大差異，企業在設計（jì）團隊內部管理製度時必須充分（fèn）考慮（lǜ）這一差異。
第三：認真分析（xī）團隊（duì）成員的“利益期望”，設（shè）計“有效”的激勵措（cuò）施，避免（miǎn）激勵手段的單一化或者說模式化。
第四：在危機產生之前就（jiù）要設（shè）計出良好的內部溝通製度，需要注意的（de）是，良好的（de）內部溝通製度應該體現“上知下行”，而不是事事幹預。
第五：良好的企業（yè）文（wén）化是（shì）保持（chí）員（yuán）工士氣的關鍵 。
這個故事講的是關於管理者的合作問題的。下麵這（zhè）則故事講的則是一般員工的士氣如何受到衝擊從（cóng）而導（dǎo）致一個公司走向失敗的。
這是一家經營保健品的公司，早期公司從中科院購買了一項專利並（bìng）迅速將其投（tóu）入了市場，市場發展出乎意料的（de）好，公司業績在最初兩年裏，翻了兩番。但是，伴隨（suí）著企業的逐步做大，創業者開始關注（zhù）自己的“財產”如何不被別人侵蝕，同時，他聘請了一家谘詢公司為企業涉（shè）及了各種嚴（yán）格的規章製度，規章製度看起來是非常科學，或者說是無懈（xiè）可擊的，似乎每一個環節都不會給（gěi）員工（gōng）侵蝕企業財產以“可乘之機”。
相（xiàng）對來講（jiǎng），公司員工的收（shōu）入是比較高的，但是，企業辛辛苦苦招（zhāo）聘來的人才卻（què）大多呆不了幾個月（yuè）就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業務骨幹時，脫離公司而去。用中層部長的話講，留（liú）下來的往往是企業不想留的，而走的又往往是企業（yè）不（bú）希望走的（de）。事實（shí）上（shàng），三年內，企業的骨幹（gàn）走了將近30%，其中（zhōng）相當一部分被競爭對手挖走，而這對這家公司構成了一種致命（mìng）的打擊。不到兩年時間企業在當地保健品的市場占有率由（yóu）原來的30%很快下降到了（le）10%以下。而2001年第一季度企業開始（shǐ）出現了虧損。
這兩（liǎng）則故事不能反映企（qǐ）業人力資源（yuán）管理中（zhōng）的全（quán）部問題，但卻是典型和普遍的。而更值得深思的（de）事（shì），這兩家企業的領導者都對團隊精神的重要性認識很深刻，可是，他們迷惘的是為什麽“團隊”那麽難以持久
