擴展培訓訓（xùn）練員工價值觀
許多（duō）人對於培訓的認（rèn）識僅（jǐn）僅停留在學習基礎上，其實把培訓當成學習是完全錯誤
的。許多企業（yè）對於員工的培訓過（guò）分強調專業化，甚至把專業學習作為培訓的主題，而
忽（hū）視了對員工進行價值觀的培訓。
事實上，企（qǐ）業文（wén）化所蘊涵的價值觀與員工所（suǒ）持價值觀的有（yǒu）機結（jié）合，往往是企（qǐ）業培訓的終極目（mù）標。而真正能夠實現價值觀念交融的有效方法是開展具（jù）有開拓（tuò）性思維（wéi）的培訓（xùn）。
一（yī）、價值觀（guān）融合體現在行動上的統一。
一旦企（qǐ）業文化形成，企業便擁有了核心價值觀。價值觀（guān）培訓常常被（bèi）一些企業視為
最重要的培訓。而員工要（yào）想在一個企業取得職業生涯的成功，必須恪守這些（xiē）價值觀。
而價值觀的培訓又不能完全脫離實際而進行說教。GE中國區首席教育官白思傑說：“
我（wǒ）們不會請大學教授來授課，我們給員工帶來實際工作經驗，思想方法，及具體的管
理技術、策略（luè）和技巧，教授他們如何走（zǒu）向成功。”可見價值觀的形成是一種行動上的（de）
認知和認可過程，隻有培訓員工如何在工作（zuò）實際中謀求統一的工作標準，才能達到培
訓所（suǒ）要實現的員工對企（qǐ）業（yè）價值觀的認同。
二、培訓員工對企業文化的駕馭。
我（wǒ）們曾（céng）經提到過（guò）員（yuán）工（gōng）的（de）個性發展，針對不同員工設計不同的培訓課程，培養員工
駕馭和運用企業文化的能力。不可否認，企業文化的形成和發展，企業領袖的個人魅
力發（fā）揮了一定的作用，但同樣勿庸質疑的是，企業文化的發展和創新更多的利益於企
業對員工不（bú）斷的價值（zhí）觀的培訓。
海爾價值觀的培訓就充分體現了各級（jí）員工對於企業文化的駕馭：首先，他們通過豐富（fù）多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設（shè），讓員工用自己的畫、話、人物、案例來詮（quán）釋海爾理念，從而達成（chéng）員工對於企業文化的駕（jià）馭；另外，他們提出“下級素質低不是你的責任，但不能提高（gāo）下級的素質就是你的責任”，將對於員工的素質培訓和價（jià）值觀（guān）培訓列為上級的職責範圍內必須的項目。這些都（dōu）極大地豐富（fù）了海爾文化的800av凹凸视频在线观看，同時增強了員工對於文化的駕馭能力。
實戰技能培（péi）訓要求“給合適的人合適的培訓”
“我（wǒ）們給合適的人合適的培訓。”這是GE中國區首（shǒu）席教育官常說的一句話（huà）。我們（men）
在企業培訓中也（yě）經常（cháng）提（tí）出這樣的觀點。
三、注重企（qǐ）業文化的培訓。
一個企業所形成的企（qǐ）業文化可以具有影響力（lì），但是企業領（lǐng）導者千萬不（bú）要過分迷信
企業文化本身的影響能力。也就是說，企業文化本身對於員工的影響能力是有限的，
它必須通過（guò）一定的載體來實現其影響力（lì）。提到載體，我（wǒ）們想（xiǎng）到（dào）了張瑞敏所說的一句話
：“企（qǐ）業（yè）文化並不是靠幾塊牌子，寫上幾句話就能夠說清楚的。”的確（què），我們也看到
許多公司製定了（le）CIS企業形象識別係統，各種標語（yǔ）口號將企業裝點（diǎn）得漂亮美觀，可是企
業（yè）文化卻沒有完全形成（chéng），核心理念無法深入人（rén）心。企業抓不住員工的心，成了許多企（qǐ）
業（yè）的一塊心病。我們知道一種文化的形成（chéng）需（xū）要（yào）采用豐富多彩的形式灌輸，隻有（yǒu）員工的
價值觀與企業文化進（jìn）行碰撞（zhuàng），繼（jì）而融合，才能將企業所形成的一種習慣性、觀念性的
東西稱（chēng）其為文化（huà）。這樣的一種碰撞與融合的過程及所采取的方法，我們都可以稱為企
業文化的培訓。
首先，應該是培訓課程的設置問題。
我們在調查中發現，許（xǔ）多企業員工平均素質較（jiào）高，那（nà）些具有大學及以上學曆的員
工占到（dào）員工總數75%以上的企業，如果其（qí）不是純科（kē）研機構或高科技企業，那（nà）麽，其員（yuán）工
的工（gōng）作效率和工作積極性卻不是最好（hǎo）的，有可能還存在許多問題。這（zhè）一數據說明，企
業不要也（yě）不可能期待（dài）員工（gōng）具有同一水平較（jiào）高的個人素質，也就是說，隻有存在著員工
素質與技能的差異所（suǒ）形成的員工團隊組合，才是最有效率的、最易管（guǎn）理和最易（yì）激勵的
。由於員工發展計劃的個性化，決定了企業的培訓（xùn）計（jì）劃也要（yào）根據職務和業務等級所處
階段不同，量身定製不同的培訓課程。通常我們說這是企業培訓計劃的“差異化戰（zhàn）略（luè）
”，這種戰略的應用以滿足員工對（duì）知識技能的（de）差異化需求為目的，將要求員工參與培
訓（xùn）變為主動參加培訓（xùn），提高培訓（xùn）效果。
如果一個企業的培（péi）訓像對待其客戶一樣，站在員工的角度，充分考慮其培（péi）訓需求
，為其製定有針對性（xìng）的、合適的培訓定位（wèi），把企業文化和價值（zhí）觀滲透到員工的思想中
，企業的培訓也就成功了。
企業盡量避免以自我為中心，實現培訓的民主過程，達成員（yuán）工的充分參與，定會（huì）
在培訓中產生從量變到質變的（de）過程，培訓也會讓你的團隊發生有效的“化學反應”，
結出累累（lèi）碩果。
再次，合適的培訓流程和合適的培訓周期。
新員（yuán）工進來，不分青紅皂白（bái），上來就培訓崗位工作技（jì）能；針對老員（yuán）工，發個通知
，不管工作（zuò）忙（máng）碌與否（fǒu），集合培訓。這樣的沒（méi）有流程、周期混亂的培訓，效果（guǒ）從何談起
？試問沒有深入了解（jiě）企業、企業文化和價值觀（guān）的（de）情況下，新員（yuán）工腦（nǎo）子裏會接受那些崗
位技能嗎？這裏在培訓，那邊在想著訂單的營銷員會用心嗎（ma）？因此，製定（dìng）合適的培（péi）訓
流程和培訓周期，對於員工的（de）參與意識和接受程度影響是巨大的。
其次，將培訓對象適當地進行群體劃分（fèn）。
剛進來的大學生需要什麽，具有相當經驗和技能（néng）的員工需要什麽，艱苦創（chuàng）業的（de）功
臣們需要什（shí）麽，這都是企業（yè）要考（kǎo）慮的問題。我們開篇提到的那家企業，常常（cháng）進（jìn）行統一
培訓，所有的員（yuán）工在一起培訓同樣（yàng）的內容，培訓時發現一（yī）部分員工喜歡（huān）聽這部分內容（róng）
，另一部分（fèn）員工喜（xǐ）歡聽那部分內容，討論總結時也是千奇百怪，老員工愛講經驗，新
員工愛講理論，每次（cì）的爭（zhēng）執（zhí）自然必不可少。
結果是不但沒有培訓（xùn）出期（qī）望的效果，還使分歧越來越大。很簡單（dān），創業期的（de）老員工有經驗、缺知識，新員工有理論、少經驗。經過分（fèn）析，培訓的重點就出來了（le），老員（yuán）工重理論培訓，新員工重（chóng）實踐培訓。結果是什麽？讓人大感意外（wài）的是，老員工主（zhǔ）動找新員工探討理論，新員工主動找老員工（gōng）學習（xí）經驗，培訓效果也就達到了。
