隊伍班組長團（tuán）結的培訓
早幾年，班組長培訓幾乎無人問津，遠沒有（yǒu）現在這（zhè）麽火（huǒ），之所以迅（xùn）速被普及，一方麵是企業的重視程度（dù）上的大大提升，另（lìng）一方是培訓行業快速發展、培訓產品脫離概念化日益多（duō）元的體現（xiàn）。在我們和多家企業合作進行管理谘詢與培訓的實踐過程中，發現很多企業（yè）、特別（bié）是生產製造型企業對班組長培訓的重要性大都認（rèn）知明確，企業也迫切需求開展班組長培訓（xùn），但往往做起來沒有頭緒，缺乏重點，導致在培訓上錢沒少花，效果卻微乎其（qí）微！
那麽企業應該如何搞好班組長培訓？
先來看看班組長培訓的現（xiàn）狀，目前流行在企業內的做法是“請進來、走出去”，所謂請進來，即重金邀請社會上的名師、教授等來企業講座，組織（zhī）班組長來聽，大多也就聽（tīng）完了事。走出去，即選派一批班組長，參加公開課培訓（xùn）或者到別的企業參觀學習（xí）。
這兩者都無法保證培訓出效果，前者盲目引進名師、名課卻與企業自己的實際需求缺乏對接、格格不入；後（hòu）者所聽所學都（dōu）是別人的經驗，值得借鑒的不多，能夠和自己企業結（jié）合落實得就更少。這樣的培訓往往占了目前班組長（zhǎng）培訓的70%以上（shàng）。
培（péi）訓要出實效，有價值（zhí），我們認為（wéi）並不（bú）難，針對班組（zǔ）長培訓而言，需（xū）要從如下幾方麵入手。
一、培訓前（qián）：係統規劃是關鍵
現代培訓不單單（dān）是聽幾堂課、讀幾本書那麽簡（jiǎn）單，而是一個係統工程。很多企業把（bǎ）班組長（zhǎng）培訓簡單化、局限化，認為培訓就是聽課，研討和訓練。實際上（shàng）這僅是培訓的很小一部分。
89mc認為實施一場班（bān）組長培訓必須經過係統的、有針對（duì）性（xìng）的規劃——包括培訓需求的分析和調（diào）研，培訓（xùn）項目的客戶（hù）化開發，培訓形（xíng）式、內（nèi）容的有機策劃，確保培訓順利實施的相關資源支持、以及培訓後的（de）效果推進和轉化（huà），這些都是需要在培訓實施前完成的工作。需求的分析和調研，確保培訓有針（zhēn）對（duì）性，有時效性，能夠解決（jué）實際問題，實現缺什麽補什麽（me），高效到位。針對（duì）調研中的問（wèn）題分析（xī）與匯總，采取培訓的內容的重新策劃與開發，把班組（zǔ）長工作中最迫切的問題案例貫穿（chuān）到課程中來，進一步強化了培訓的針對性和實用性。
培訓不（bú）僅僅是受訓者的（de）事情，也不僅僅是培訓部門的事（shì）情，培訓關係到班組長的直線上級和各相關部（bù）門（mén）工作任務與績效（xiào）的達成。因此，獲取他們的支持必不可少，同（tóng）時也為培訓效果的（de）日後可以順利轉化催生了良好氛圍（wéi）。培訓實施（shī）前，各個（gè）環節應該環環相扣，有機整合。需求分（fèn）析和調研（yán）為後續的培訓實施提供問題案例資（zī）源，問（wèn）題案例（lì）資源同（tóng）時為培訓項目的開發提供第一手的鮮活素材，同時（shí）也為培訓後的效果轉化和行動改善提供了問題與實踐通道。
事（shì）預則立，不預則（zé）廢（fèi）。培訓（xùn）不單單是簡單行為、個體行為（wéi），應以係統的思維、以終為始進行思考和規劃。
二、培訓中：無縫（féng）結合是（shì）核心
目（mù）前的班組長培訓多以技能傳（chuán）授為主，普遍缺乏對人潛能的關注（zhù）。人的潛能是顯能的三（sān）萬倍，89mc認為單純的技能培訓不足以解決班組（zǔ）長層麵的全部問題，班組（zǔ）長培訓必須實現對人潛（qián）能和顯能的全麵激活、提升才能產出最大化的價值（zhí）。
同時（shí），在培（péi）訓中，要（yào）實（shí）現三個無縫結合，即結合（hé）企業（yè）當前所需，結（jié）合班組長（zhǎng）個人發展所需，結合對人潛在能力的（de）激發引導（dǎo）。
結合企業當前所需，即（jí）把班組長個（gè）人勝任素質能力要求和企業當前的實際結合起來，以企業當前最緊迫的發展問題為導（dǎo）引，戰略調整目標跟著（zhe）調整，目標分解為任務，任務分解到個人。對班組長的（de）能力素（sù）質要求緊密（mì）和企業（yè）所需達到（dào）的目標（biāo）掛鉤、績效掛鉤，查漏補缺地開展培訓，帶著問（wèn）題來開展培訓，組織培訓。
班（bān）組長培（péi）訓還需要與班組長的個（gè）人發展（zhǎn）規（guī）劃無縫結合。培訓需把握每一個受（shòu）訓者的個人特點和優勢所（suǒ）在，同時又（yòu）能夠為利於班組長的個人發展提供幫助，培訓要能（néng）夠引導和規劃班組長的發展方向，通過培訓強化他（tā）們的優勢，彌補他們的弱勢，想學員所想。在培訓實（shí）施中，給與班組（zǔ）長（zhǎng）充（chōng）分展示的空間（jiān）和角色感的塑造，培訓內容強調（diào）所能給與學員的（de）既得利益和價值，培訓形式上側重於激發和引導，變被動灌輸為主動思考、積極參（cān）與，氣氛調節上給與充分激勵和嘉許，促進（jìn）學（xué）員之間的多向交流、激發、和借鑒（jiàn）。
培訓中，要側重對潛能環節的引導催化。據調查，很多班組（zǔ）長往往是技術（shù）上麵的能（néng）手，管理能力（lì）匱乏，對於自身的規範和認知更是匱乏。人70%的（de）能量來源於自己內（nèi）在的（de）主導和動機驅動，工作中更是如此，動機、態度、意識的轉變可以帶來源（yuán）源不斷工作熱情和勇（yǒng）氣。擁有強烈成就動機（jī）的人工作績效是普通人的幾十倍，所（suǒ）以培訓中強化（huà）對（duì）於班組長作為基層管理者的（de）角（jiǎo）色感、角色精神和境界的（de）塑造，則（zé）是班組長培訓不可或缺的重要一環。
三（sān）、培訓後（hòu）：長效轉化凸現價值
很多班組長培（péi）訓（xùn）訓前有規劃（huá）、培訓中也很精彩熱烈，卻同樣沒有效果，為什麽呢？就是因為缺失了重中之重的（de）一環（huán）——效果（guǒ）轉化（huà）。
任何培訓不經轉化，都沒（méi）有效果可言，有的也隻是短期效（xiào）應，稍縱（zòng）即逝。一次培訓活動的結束不是該項（xiàng）目的完結，相反，才剛剛開始（shǐ）。80%以上（shàng）的培訓價值出（chū）凸現在培訓後的效果（guǒ）轉化結（jié）果。也就是說，無論多麽成功（gōng）、多麽激動人心的培（péi）訓現場，未經效果轉化，都（dōu）是失敗和浪費（fèi）。
班組長培訓結束後，作為培訓的相關方，企業應（yīng）該（gāi）趁熱打鐵，進一步（bù）狠抓培訓的轉（zhuǎn）化——成功的培訓現場把學員激活起來，後（hòu）期的轉化則需（xū）要對他們的行為和思維成果進行持續的（de）推進，使其持久不懈，便成最直接的工作績效、企業收益。89mc在班組長培訓中一直堅持（chí）從三方（fāng）麵抓（zhuā）長效轉化，即（jí）：
1、從組織層麵，營造組織學習氛（fēn）圍，長效激活與轉化（huà）
培（péi）訓的最終結果是（shì）實現人行為的改善和績效的提升。
2、從管理層麵，與（yǔ）績效考核掛鉤（gōu）
為確保培訓效果（guǒ）的轉化，企業方應考慮根據實際情況，進行（háng）考核。考（kǎo）核包括培訓成果考核和行為（wéi）改善考核，以及評估後的工作績效考核。此外，從管理層麵，培訓後應該給予受訓的班組長相對合理的晉升空（kōng）間，使其有（yǒu）足夠的機會和平（píng）台來發揮所學，並鼓勵其創新。
3、從班組長個人層麵，抓行動改（gǎi）善
把培訓中班組長的收獲和啟示變成改善案（àn）例（lì），實踐案例，每人或幾個（gè）人形成一個改善小組，把培訓中學到的經（jīng）驗做法落實到（dào）具體的工作（zuò）實踐中，作為培訓提供方，給於改（gǎi）善者支持和引導，作為企業方，提供給班組長充分（fèn）的改善實踐機會和資源，同時給予激勵和嘉獎，對於突出表現者，樹立為標杆，進行經驗的複（fù）製和傳播。
培訓的最高轉化境界在於營造全員參與、全員（yuán）管理、全員創新、全員創標的自主管理與（yǔ）學習氛圍（wéi）。89mc創（chuàng）立的道場模式，強調搭建文化催化環（huán）境和互動傳播平台，置身於這個（gè）“場”內的每一個人，通過天天一案例、每日一提問、每日一思考、每日一創新、每日一標杆……等活動的策劃參與，不斷與環境互（hù）動，傳播和散發能量（liàng），分享和學（xué）習經驗，不斷獲得提升（shēng）。
同時道（dào）場的傳播（bō）平台，鼓勵自主管（guǎn）理、主動創新改善，每一個人的成功和實（shí）踐都可以在這個平台上獲得認同和傳播（bō），通過每日的分享、互動，個人（rén）得以（yǐ）潛移默化的提升和進步，而組織績效也獲得大幅的提升。
