建立項目團隊的五個（gè）法則
根據Prosper Bernard教授的成熟度模型，五種等級依次遞增，利用這種模型我們可以為（wéi）自己的團隊定位
，並依（yī）次總結出建立技（jì）術型項目團隊的五步法則。
法則一：項（xiàng）目控製和協調保證項目結果吻合
“對於（yú）在整（zhěng）個開發過程中（zhōng），需要許多人員參與的巨（jù）大且複雜的項目來說，需要製定並使用高水平且（qiě）詳盡
的說明，以在個人成果整合成最終產品的時候，提供指導性的幫（bāng）助。” Prosper 教授認為，“項目成果的（de）分
解，必然會使項（xiàng）目中的個（gè）人關注於自己那（nà）部（bù）分的工作。這時項目（mù）團隊需要清晰界定的（de）標準和規格說明，以保
證（zhèng）預期最終結果（guǒ）與實際各部分整合後的結果相吻（wěn）合。”
確實（shí），在許多時候，係統設計可以（yǐ）被認為（wéi）是一係（xì）列規格，且各分（fèn）任務的各項成果以螺旋的方式交替上（shàng）升
並形成更（gèng）詳盡說（shuō）明的階（jiē）段性成果。在此過程中（zhōng），能否將所有人的努力統一聚集到一起（qǐ）是整個團隊所麵對的最
終挑戰。
那麽哪些因素（sù）影響著這種統一聚集的程度呢？
其一 是上級團隊（duì）領導將（jiāng）團隊個人融為一體（tǐ），即采用一致的交付成果，質（zhì）量保證，方法和審（shěn）查標準。這些方麵是必須要在團隊中采用的，以保證團隊成員的平等（děng）。
其二是團隊（duì）的交叉溝通。一般需求，相似論題，共享數據，以及功能（néng）性再利（lì）用都應該以開放的形勢（shì）進行
討論和協調。團隊成員應該參加所有較高共（gòng）享目標的開發，鼓勵團（tuán）隊成員間的交互作用，增強團隊內部的交（jiāo）
叉溝通和決策製定；
其三是開發出合適的標準。這種標準具有一致性和連貫性，在每個項目階段，應該開發指導方針已指導
項目內容以及階段成果的形勢；
法則（zé）二：樹立項目（mù）團（tuán）隊的信心 為信仰而工作
另一個重要的團隊（duì）態度是項目團隊的信心（xīn）。Prosper教授認為“複雜係統（tǒng）的開發為項目團隊（duì）帶來了巨大（dà）的
挑戰。有時，麵（miàn）對這種挑戰，團（tuán）隊的工作更像是（shì）為了信仰而工作。”
項目經（jīng）理都很了解在整個係統中，大量的細節需要收集、分析、組織以及消化吸收。在許多（duō）情形下，團
隊中隻有少數成員可以（yǐ）持有全局的觀點，並且這種觀點也可能會（huì）不同程度的發生變化（huà）。最（zuì）常（cháng）見的變化是（shì）隨著
時間的推移，這種觀點會變得很模糊，而正是（shì）這種模糊性測試了團隊對項目的信心。比（bǐ）如在不確定的情況下
，團（tuán）隊對整個項目成功的（de）確（què）定和信（xìn）心如何？這會（huì）不會影響到團隊成員的態度？確定諸如這樣地問題，我們可
以看出一個團隊是（shì）不是對（duì）未來擁有信（xìn）心（xīn）。
“我們可以通過逐漸引入解決方案的方式進行係（xì）統設計，反複（fù）進行的（de）過程中，實現增強團隊的信心，使
每個團隊成員能耐心的麵對緩慢變化的模糊性。團隊中曾參與過係統設計（jì）整個生命周期的人（rén）員（yuán）越多，則越有
可能使整個團隊意識到所有的工作將在每個（gè）重大裏程碑時間點上聚集。”這正是為（wéi）缺（quē）乏經驗的項目團隊成員
建（jiàn）立信心的關鍵。同樣，團隊如果有越高程度的地（dì）信心，那麽客戶也會對項目的成功有信心，團隊也更能正
視自己的成功，盡管會（huì）麵臨不確定的環境。
法則三：項目團隊經驗互補（bǔ）團隊成功的關鍵
團隊不（bú）僅在技術上是統一的、互補的整合體，同樣在經驗（yàn）上也是（shì）要互補（bǔ）的。正像Prosper教授說的那樣：
“即使在（zài）成功（gōng）率很高的組（zǔ）織中，任何情況下，團隊成功的關鍵因素都是項目團隊成員的大量經（jīng）驗。”
比（bǐ）如回答這樣的問題：項目團隊是否有商界專家？如果（guǒ）沒有，是否能指任的一個或幾個（gè）成員站在客戶的
角度有效溝通（tōng）和討論商業需求的問題？團隊中是否有人能真正理解“商（shāng）務活動是個巨大的信心構建者”這（zhè）種（zhǒng）
觀念？隻有當團隊回答這些問題是肯定的時候，才能使團隊中的分析者和（hé）設計者向除顧（gù）客之外的其他人詢問
需要問的問題，而不是僅（jǐn）僅關注顧客。從而，團隊可以切實的有效利用每個人的時（shí）間，並增強（qiáng）了後續軟件工
作的安全性（xìng）。另外，這（zhè）樣也可以保證團隊的“創造性思維（wéi）”在合理的（de）邊界內。
說到這裏我們很容易想到（dào），技術專家作為技術上的權威，熟悉在既定技術環境中的（de）專業技術以提高團隊
信心。一位技術專家可以援助其他人，提供建議，開發項目標準，也可以防止開發錯（cuò）誤的時間浪費。他們會
在關鍵的時候覺（jiào）察出項目是不是進入了茫然區，就像是在海上沒（méi）有航標一樣？
另外，專家（jiā）也是樹立團（tuán）隊（duì）領導楷模的關鍵。通過為其他人（rén）樹立（lì）工作和經驗的先鋒楷模，技術專（zhuān）家可以在
很（hěn）短的時（shí）間內有效的轉（zhuǎn）移技（jì）術知識和經驗。同時技術專（zhuān）家也可以避免，新（xīn）的項目無視（shì）標準的“按照自己的開
發（fā）方式”進行工作。
法則四：係統設計的全（quán）新視角 團隊中的“幻（huàn）想家”
全新的視角很重要，但如果這隻是某一個人的想法，這種視角不會對項目產生任何作用。相反，隻有當
被團隊所吸收和采納（nà），這種視角的優勢才能顯現出來（lái）。“在團隊或組織中的‘幻想家’扮演著重要但常被忽
視的角（jiǎo）色，而正是他們的想法和意願塑造了（le）獨特視角（jiǎo）的優越性。他們往往願意分享自己的觀點和想象以及分
享（xiǎng）自己對現狀的理解，而這些正是團（tuán）隊實現預（yù）期（qī）的必（bì）要條件。”Prosper教（jiāo）授用“幻想家”這個詞語代替那些（xiē）
有獨特全新視角的成（chéng）員。
“同時，這取決（jué）於（yú）兩（liǎng）種因素：‘幻想（xiǎng）家（jiā）’對自己的觀點的信心（xīn）以及他（tā）對審查和批評（píng）的（de）包容。因為隨著項
目的每個階段的（de）結束，‘幻想家’必須要持（chí）續的（de）發展並和團（tuán）隊溝通他對係統功（gōng）能和項目實現路徑的觀點。”
撇開一些（xiē）個人的因素，一個專業的係統正是孕育“幻想家”的係統。在這樣的係統中，團隊內（nèi）需要推廣
全新視角，這會產生兩種重要的結果：第一，為持續的討論提供了條（tiáo）件。因為在許（xǔ）多的情況下，項目開始時
的原有的觀點思想就不會堅持很長時間，原因就（jiù）是在項目進行（háng）中（zhōng）會產生好的思（sī）想並增加了討論的次數和增強
了討論（lùn）的效果。第二，鼓（gǔ）勵批（pī）評和結構（gòu）性的思考。新視角新想法的（de）提出筆會引起一係列的思想撞擊，勢必會
帶來針對新視角的批評，但這並不是壞事。
“許（xǔ）多的項目領導傾向於提供一種需要更（gèng）多輸入的‘審查-提高’模（mó）型，而（ér）不是‘混（hún）亂（luàn）-創造’模型。”
在現代社會中，後者更適應時代的變化。另外，如果“幻想家”可以放棄原有觀點（diǎn），並鼓勵和促進新觀點成
為團隊所共有的資產（chǎn），“混亂-創造”模型（xíng）的有效性就（jiù）是被體現出來。我們必須（xū）承認：項目經理是初始觀點的
締造者，而團隊成員和商務客戶卻是項目最終方向和共享觀點發展的決定（dìng）者。
法則五：團隊目標和個體目標決（jué）定項目執行的（de）根本性差異
隨著時間的推移，項（xiàng）目團隊會呈現出自身獨特的“個性（xìng）”。這種個性表現為與團（tuán）隊成員的（de）各自反映。比
如當團隊熱情高（gāo）漲時，自信和確（què）定性也會廣泛傳播；當團隊失去方（fāng）向時，團隊會用懷疑和（hé）混淆的眼光（guāng）看待周
圍事物。這樣的想象常常在我們的IT項目團隊（duì）中出現。那麽，為什麽常常出現同一個項目會（huì）在不同的團隊執
行中有（yǒu）如此大的差（chà）異？“領導力毫無疑問（wèn）的（de）起著重（chóng）要性的作用，但是團隊成員的個人態（tài）度是（shì）產（chǎn）生（shēng）差異的根本
原因（yīn）。”Prosper教（jiāo）授提出了兩種基本的（de）問題解釋了團隊努力的熱（rè）情。
第（dì）一個問題：是否團隊中的每個人都在努力朝向統一（yī）的、清（qīng）晰（xī）的目標前進？第二個問題：目標是誰的？
正如IT經理所看到的，在軟件（jiàn）開（kāi）發項目中會有一些讓人意想不到的事情發生：所有人都在忙著工作，忙
著做自（zì）己（jǐ）認為重要的工作。我們必須承認，這是人類自然的本性行為（wéi），也是人（rén）類興（xìng）趣愛好發展的必要步驟。
而我們希望的是每個人的工作應該與其他的團隊成果相吻合，否則，個（gè）人成果與興趣永遠不能整合到團隊層
麵上。然而，如（rú）果團隊中的所有人清晰的（de）、正確的明白最終目標，那麽我們所希望的狀態就會實現。
有（yǒu）必須要指出（chū）的是，即（jí）使團隊成員確實被團隊目標所驅動（dòng），但團隊的領導（dǎo）卻對（duì）實際的目標很模糊，就會
發生個人目標和（hé）一些突發性目標占據主要地位的情況，接著就會慢慢形成或者觸發那些潛在的衝突。在項目
經理認識到衝突之前，表麵上每個人都在忙（máng）於工作，工作的氛圍也看似有效率，但（dàn）是，不久以後就不得不做
一次重大的內部協調工作。這勢必會（huì）是（shì）項目經理陷入（rù）被動的狀態，這是任何項目經理所不希望的。
麵對（duì）上麵提到的問題（tí），解決的方法就是確保整體目（mù）標和（hé）個人目標（biāo）能被清晰的說明和定（dìng）義（yì），以及（jí）每個（gè）人對
各項（xiàng）工作活動和任務（wù）的分配與（yǔ）執行有統一（yī）的理解，這將會使團隊有目標共享的（de）意願，而且（qiě）團隊中的每個人都
要對各階段的（de）輸出成果負責。當各（gè）成員清楚的認識到各項工作的相關性和每項工作對最終結果貢獻的重要性
，當他們（men）的個人目標體現在團隊目標中時，這些措（cuò）施會對成員態（tài）度產生巨大的激勵效果，比如（rú）增強個人的（de）自
我（wǒ）激勵強度，創造了開放（fàng）式溝通環境（jìng）等。
