最佳工具是管理培訓

發布人（rén）:800av凹凸视频在线观看訓練發表時間:2010-12-28

管理培訓能夠促進企業核心競（jìng）爭力的提升，完善企業整體的管（guǎn）理水平。提升管理水平應該是企業遵循的起碼客觀事實。企業都有（yǒu）自己（jǐ）的一套似乎完善的管理培訓工具，但是隨著企（qǐ）業的發展，管理培訓工（gōng）具的更新也是非（fēi）常必（bì）要的。

創新（xīn）性、普遍（biàn）性、可借鑒性（xìng）是評定企業管理培（péi）訓最受歡迎的基本指標，這項指標的考核標準是平衡計分卡。

　　平衡（héng）計（jì）分卡是一個增強公司長（zhǎng）期管理的工具。一個形象的比喻是：平（píng）衡計分（fèn）卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航（háng）儀”的各種指標顯示，管理（lǐ）層可以借此觀察企業運行是否良（liáng）好，隨時發現在戰略執行過程中哪（nǎ）一方麵亮（liàng）起了紅燈。公（gōng）司可及時采取行動解決問題（tí），做出調整，改善狀況。這是一個動態（tài）的（de）持（chí）續的戰略執行過程。

　　美孚（fú）石油（yóu）USM&R公司在成（chéng）功實施平（píng）衡（héng）計分卡後，連送油的、開卡（kǎ）車的司機都會（huì）從他的角度去思考戰略（luè）的實施（shī）。送油去加油站時會觀察這個（gè）加油站是（shì）否達到服務要求，了解（jiě）客戶的滿意度，客戶出現的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關注公司目標的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰略執（zhí）行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關，形（xíng）成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分（fèn）卡之前（qián），美孚（fú）石油1993年贏利率行業倒數第一；實施平衡計分卡之後，它從1995年其贏利率連續（xù）四年保持行業第一。

　　很多企業再對計分卡持有懷疑態度，有什麽方法能（néng）幫助我們成功地製定並執行管（guǎn）理培訓呢？答案是，正（zhèng）如哈佛商業評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有（yǒu）效的管（guǎn）理執行（háng）工具！在平衡計分卡背後，一個簡單的概念就是，組織的管理培訓必須落實為人們能理解並為之采取行動的目標，要階段性的去執（zhí）行。

　　成功實施平衡（héng）計分卡的公司（sī）往往將管理培訓係統的每一部分都重新整合到戰略的重點上，將戰（zhàn）略置於中（zhōng）心地位，這與傳統的管理培（péi）訓係統有很大區別。傳統的中國企業管理培訓上企業是臨時性、應變性的管理培訓，但是效果上大家也（yě）應該可想而知，管理（lǐ）培訓的（de）對象態度也是管（guǎn）理培訓不能夠達到效（xiào）果的一個重要因素，這是值得現代（dài）企業所關注的問題。

　　總的來（lái）說，這些企業都成功應用了以（yǐ）下五條原則：一、建（jiàn）立執行領（lǐng）導團隊（duì）來促進變革；二、將管理培訓落實（shí）到實（shí）際運營中；三（sān）、圍繞管理培訓連接並整合組織；四、讓管理培訓成為每個人的工作；五（wǔ）、讓管理培訓成為持續性流程。

　　這五條原則由企業中的平衡計分卡的領導人（rén），也是平（píng）衡計分卡方法實施的領導來帶領完成這項工作的，企業如果能夠成功地運用這五條原則為自己（jǐ）的企（qǐ）業和客戶提供幫助（zhù），那麽企業市場的最大化應該在一段時間內體現出來。

　　許多企業實施平衡計分卡失敗的原因，是由於他們把平衡計分卡當作績效評估的（de）工（gōng）具（jù），而（ér）不是（shì）管理培訓（xùn）的工具；或者把平衡計分卡作為KPI體係，而沒（méi）有考慮它跟（gēn）企業管理培訓所鏈接，沒有（yǒu）從四個角度（財務、客戶、流程（chéng）、學習與成長（zhǎng））來考慮管理培（péi）訓的（de）目標，也沒有考慮四個角度（dù）之間的因果關係，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個持續的（de）管理培訓流程。

　　有人說：中國企業具備什麽樣的條件，才能實施平（píng）衡計（jì）分卡？答案很簡單：運用以上提到的（de）五條（tiáo）原則。最重要的是高（gāo）層管理人員的決心和推動！平衡（héng）計分卡可以（yǐ）用於任何一個組織，不過需要根據（jù）各個組織的形勢度身定製實施的方法，前提就是要有（yǒu）戰略（luè）及高層的決（jué）心（xīn）！

　　標杆學習也被稱為標杆管理培訓（xùn）或標杆瞄準。指企（qǐ）業將自己的產品、服（fú）務和經營（yíng）管理方式與同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和管理培訓的水平，從中總結企業（yè）自身的誤區，從而增強企業競爭力。標杆學習已被西（xī）方國家認為是改善企業經營（yíng）績效，提高全球競爭力最有用的一個管理（lǐ）手（shǒu）段。

　　開（kāi）辟標杆管理先河的是施樂（lè）公司。麵對佳能、NEC等的步步（bù）緊逼，施樂最先發起向日本企業學習的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些（xiē）公司（sī）的運作（zuò）機理，找出了與對手的差（chà）距，全麵調整了經營戰略戰術，改進了業務流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨（huò）的工作水（shuǐ）平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣（yàng）應用標杆管（guǎn）理方法，以交付速度（dù）比施樂快（kuài）3倍的比恩公司為標杆，並選擇14個（gè）經營同類產品的公司逐一考察，找出（chū）了問題的症結並采取（qǔ）措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值（zhí）品費用（yòng）數千萬美（měi）元（yuán）。
標杆管理的規劃（huá）實施有（yǒu）一整套邏輯嚴（yán）密的實施步驟：第一（yī）步，確認（rèn）標杆管理培訓的（de）目標；第二步，確（què）定比（bǐ）較目標；第三步，收集與分（fèn）析數據，確（què）定標杆；第四步，係統學（xué）習管理培訓和自身的改進；第五步，評價與提高。

在應用標杆管理（lǐ）中（zhōng）需要注意的（de）是：

　　第一步：比較目標一定是（shì）能夠為公（gōng）司提供值得（dé）借鑒信息的公司或個人（rén），規模不一定同自己的公司相似，但在標杆比較方麵是同行業一流做法的領袖企業。

　　第二步：管理（lǐ）培訓不同的企業，選用的標杆也不同。譬如一個企業的管理培訓（xùn）是以創新（xīn）製勝；另一個是以低成本占領運（yùn）營，這兩個企業就無法對標（biāo）。創新製勝的企（qǐ）業，成本高些有時候並不是問題。另外，在實際應用中，企業必須將標杆管理培訓方法同顧客和市場（chǎng）的分析（xī）方法（fǎ）結（jié）合起來，從而達到不斷地滿足消（xiāo）費者需求的目的。因此，公司首先（xiān）需要明晰管理培訓的（de）漫長過（guò）程，而不應盲目地仿製競爭對手的模式。管理告訴你的是（shì）應（yīng）該聚焦於什麽（me），不（bú）聚焦於什麽。而不是抄襲其他企業什麽。

　　目前，標（biāo）杆管理培訓在國內的應用中（zhōng）還暴露出（chū）一（yī）些問題，譬如：有些（xiē）企業沒有分析清楚係統需要優化的“要害”；有的企業提出的管理培訓方案不（bú）具備操作性，甚至有些不切實際等。很重要（yào）的原因是這些企（qǐ）業忘記了標杆（gǎn）管理培訓的根本點：模仿與創新並舉的循環往複過程！片麵理解標杆管（guǎn）理而惰於（yú）創新（xīn），不但與標杆管理培訓的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企（qǐ）業的核心競爭（zhēng）力。

　　要不斷加強與顧客交流，不斷了解（jiě）顧客需求，並不斷對產品及服務進行改（gǎi）進和提高（gāo）以滿足顧（gù）客需求的連續過（guò）程。它（tā）注重的是與客（kè）戶的交流，企業的經營是以客（kè）戶為中心。它以信息技術為手段，實現（xiàn）深入（rù）的客戶分析，對業務功能進（jìn）行重新設計（jì），增強客戶的認知度（dù）和忠誠度，實現對客戶的個性化服務的功能。

　　中國寶潔采用了艾克國（guó）際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了（le）幾個著名品牌網站（zhàn）的客戶信息，利用E-mail行銷工具發送個性化的電子郵件和跟蹤消費者（zhě）的行為；在（zài）後端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓企業更加了解客戶需求（qiú）。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以（yǐ）在短時（shí）間內實現最大化需求。

　　成功實施的CRM係統主要包括（kuò）以下六（liù）個步驟：1）確立業務（wù）目標；2）成立CRM項目小（xiǎo）組；3）分析銷售、服務流程；4）選擇供應商；5）開發與（yǔ）部署；6）係統的實（shí）施（shī）和安裝。

　　說起來容易做起來難。有一個（gè）調查數字顯示，實施CRM項目的公司中有55%未能實現最初的期望值。個人認為，其中一個重要的原因，是企業對（duì）“客戶關係（xì）管理的思想”和“客戶管理培訓的資料”間的關係沒有搞清楚。客戶關（guān）係管（guǎn）理的（de）思想，有的（de）部分（fèn）可以通過和IT技（jì）術的結合，變成軟件，或者說通過軟件這樣的方式，通過IT技（jì）術更加能夠使客戶關係管理（lǐ）發揚光大；但（dàn）是光（guāng）有技術不行。技術要支持公司的業務管理培訓和流（liú）程。一個公司要明晰其業務管理，設定關於CRM的具體目標，建立有利於成功（gōng）執行的業務流程。這是一個變革的過程，需要教育和培訓員工。隻有用理念引路，CRM才會有出路。

　　六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種質量管（guǎn）理方法演變（biàn）成（chéng）為一個高度有效的企業流程設計、改造和優（yōu）化技術（shù），繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的管理培（péi）訓舉措。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率僅占百（bǎi）萬分之三點四。注意（yì）發（fā）現潛在、隱藏的問題並預先進行處理，不（bú）給（gěi）它發（fā）生（shēng）的機會是這種管理的優勢。

　　寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶（píng）頸工序產能挖潛、重（chóng）點產品質量改進、成本費用降低以及管理業務效能效率提升等內容，確立了103個六西格瑪精（jīng）益運營黑帶項（xiàng）目，現已創效2億元（yuán）。

　　許多企業巨無霸，譬如通（tōng）用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪（mǎ）塑造出良好的管（guǎn）理水（shuǐ）平和豐厚利潤，國內的寶鋼、格（gé）蘭仕、澳柯瑪等也曾通（tōng）過它成長為明星企業。當成功的采用（yòng）六西格瑪戰略來提高服（fú）務質量、維護客戶忠誠度時，六西格瑪已不再是單（dān）純麵向製造性（xìng）業務流程的（de）質量管理培訓方法，而成為一種有效（xiào）的提高（gāo）服務性業務流程（chéng）的管理培訓方法與戰略。

　　對六西格瑪的追求是一個永不停息的（de）過程。它由六個（gè）步驟（zhòu）組成：確立需要改進的運營問題和度（dù）量指標；建（jiàn）立一支精幹的改進（jìn）團隊（duì）；辨（biàn）識問題（tí）的（de）潛在原因（yīn）；探（tàn）究（jiū）根本原因；讓（ràng）改（gǎi）進措（cuò）施長（zhǎng）期（qī）化（huà）；展示並（bìng）慶祝改進的成果。

　　有些企業對六（liù）西格瑪管（guǎn）理的認識（shí）仍有（yǒu）不足。事（shì）實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果，員工是因，品質是果。要達成六西格瑪，不能隻針對產（chǎn）品或服務本（běn）身，而必須將（jiāng）品質管理向前延（yán）伸到員工做事的管理和做人的（de）管理。作為一位在中（zhōng）國為100多家公司提供過谘詢服務的管理培訓顧問，很多中國公司（sī）對於提高組織績效的巨大（dà）需求，比（bǐ）如提高質量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點是，企業領導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡（jiǎn）單的質量改進項目，它需要明晰（xī）公司的管（guǎn）理培（péi）訓（xùn）戰略、公司目標、跨部門合作以（yǐ）及員工的能（néng）力（lì）發展。六西格（gé）瑪還要求有效的變革（gé）管理以保證項目的成功實施。

　　EHR，就是電子化人力資源管理。從（cóng）狹義上講（jiǎng），是指基於互（hù）聯網的、高（gāo）度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工（gōng）作流（liú）程如招聘、薪（xīn）酬管理、培訓等。從廣義上說，是基於電子商務理念的所有（yǒu）電子化人力資源管（guǎn）理工作，包括公司內部網及其他電子手段的（de）人力資源管理工（gōng）作。

　　Dell公司在成功實施eHR之後，僅2000年上半年，通（tōng）過互聯網處理的人力資源管理操（cāo）作業務就高達300萬美元。

　　EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織（zhī）變革管理培訓工具，但它從（cóng）不同的角度幫助（zhù）公司（sī）。一（yī）方麵，它可以縮短管理培訓周（zhōu）期，使（shǐ）工（gōng）作流程自動（dòng）化（huà），使（shǐ）員工自主選擇（zé）HR信息和服務，很方便地獲得有關自己考勤、薪資等方（fāng）麵的信息。另（lìng）一方麵，eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息（xī）轉變為（wéi）提供HR知識和（hé）解（jiě）決（jué）方案（àn），可以隨時隨地向企業領導層提供決策（cè）支持（chí），能提高企業的運作效率，降低企業成本。

　　目前，國內越來越多的企業、特別是民營企業開（kāi）始引入eHR，也有越來越多的企業在實（shí）施過程中以失敗告終。

　　一個企業（yè）要想（xiǎng）成功實施eHR，必須具備三個（gè）條件：暢通的網絡、夯實的基（jī）礎、規範的流程。管理培訓基礎太差、不具備實施條件，以及認識上的誤區，是國（guó）內企業eHR應用失敗的原因。有些企業對eHR期望值過（guò）高，認為它可以解決一切管（guǎn）理培訓問題；比如，有些（xiē）公司相信eHR 能（néng）幫助他們提高績效管理的水平（píng），因為它有一個績效管理模塊。而績效管（guǎn）理（lǐ）應該與（yǔ）公司戰（zhàn）略掛鉤，也有些企業將管理（lǐ）培訓（xùn）隻當（dāng）作是人力資源部門的事，業（yè）務部門不參與（yǔ）、不關注；還有些企（qǐ）業領導對管理培（péi）訓問題的重視度不強，這也是企業管理培訓的失敗（bài）因素。

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